До конца года осталось совсем немного времени, и это самое лучшее время для подведения итогов уходящего года и постановки цели на 2026 год. В каждой компании сейчас в воздухе висит один и тот же вопрос — насколько мы приблизились к тем целям, которые ставились в начале года? Если так и остались далеки от них, то возникает вопрос — почему же мы не дошли до желаемого результата? А если план сильно перевыполнили, то получается цели, поставленные в начале года, недостаточно амбициозны и компания потеряла потенциальный рост, который мог бы быть уже в этом году.
Как же поставить планы для того, чтобы результаты в конце 2025 года были впечатляющими? Об этом и пойдет разговор в нашей сегодняшней статье.
Как лучше НЕ делать?
Когда речь идет о стратегическом планировании, руководители часто выбирают между статистикой и амбициями. Статистика предлагает смотреть на данные конкурентов и прошлый рост, например, 15% в год, и на основе этого планировать аналогичный или чуть больший показатель.
С другой стороны, амбиции подталкивают к более значительному скачку. Поддавшись амбициям, можно поставить цель вырасти в три раза, и пытаться мотивировать команду работать на гораздо более высокие результаты. Однако это часто приводит к выгоранию сотрудников и высокой текучке кадров, и даже если рост будет, он чаще всего не устойчивый.
Опираться только на статистику или амбиции — ошибка. Как же правильно ставить цели, чтобы они были достижимыми и способствовали росту без вреда компании? Давайте разбираться.
Разделим все планы компании на две категории
Почему это важно сделать? Такой подход очень поможет дальше, когда мы будем разбирать конкретную методологию. Первый тип планов – это операционка. А второй тип – это развитие или Change. Операционка нам помогает обеспечивать текущие показатели компании, ее доход, выручку и прибыльность. А вот развитие думает о том, как нам сделать эти показатели в 2-3-10 раз больше. И как раз здесь кроется смысл.
Чаще всего руководители и собственники проходят через оба варианта постановки целей, описанных выше и приходят к: “Давайте вообще не ставить цели. Мы их ставим, они не выполняются. Или сотрудники от них выгорают, или мы их перевыполняем. Непонятно, зачем они вообще нужны.” Это неправильный вариант, но некоторые, к сожалению, к нему приходят. Мы в ROCKET.red прошли через все эти способы и поняли на себе, что все это не работает. Поэтому выбрали методологию, по которой работаем последние три года. Она позволяет нам расти, не выгорать и достигать амбициозных целей.
Методология OKR
Суть этой методологии проста. Мы ставим цели, то, чего мы хотим достигнуть для кратного роста, и определяем результаты, ключевые метрики, через достижения которых мы сможем понять, а вообще цель выполняется или нет.
Вроде обычная методика постановки целей, но в ней есть один нюанс, который часто ввергает в шок представителей классического менеджмента. Мы ставим эти цели таким образом, что их достижение даже на 60 или 70% обеспечит нам уверенный рост. При этом стремимся к их сто процентному выполнению.
Даже если вы сейчас не понимаете суть этой методики, стоит просто задуматься: ее внедряют не только IT гиганты в России, такие как Яндекс, Авито, VK, ROCKET.red, но и представители более консервативного бизнеса. Северсталь, Сбер, Газпром, Ростелеком. Как думаете, такие компании стали бы заниматься модными штуками для того, чтобы просто быть в теме? Ответ очевидный — нет. Они точно получают от этого большие результаты. Мы, ROCKET.red, сами, и наши клиенты тоже, являемся примерами эффективности этой методологии в компаниях среднего и малого бизнеса.
Но что же эта методология на практике из себя представляет?
Чаще всего, когда внедряют методологию OKR, почему-то собственникам и руководителям очень хочется начать именно с операционки, ведь там мы видим цифры и статистику. Но на практике это самый сложный участок и стартовать отсюда – большая ошибка.
Почему? Потому что мы говорили, что нормально, когда цели выполняются на 60-70%. Представьте, что ваши продавцы выполняют план продаж на 60-70% или ваша бухгалтерия сдала отчетность госорганам на 60% правильно. Наверное, нет, даже НАВЕРНЯКА, это вас не устроит. Поэтому внедрить OKR в операционку довольно сложный путь. Мы же предлагаем фокусироваться на другой момент. Там, где нас ждет кратный рост. На развитие.
В стратегическом развитии, в отличие от операционки, мы работаем меньше со статистикой и больше с амбициями. Здесь мы можем ставить самые амбициозные цели. А чтобы эти цели работали, нужно провести небольшой мозговой штурм и выбрать 2-3, которые могут привести нас к кратному росту в следующем году.
Простой пример: это может быть узнаваемость вашего бренда
Компания определяет, что если удастся повысить узнаваемость бренда, к вам придет больше клиентов, ваши чеки вырастут и вы начнете работать с более интересным для вас сегментом. Дальше мы подкрепляем эту цель ключевыми результатами, конкретными метриками, которые будем достигать и отслеживать на протяжении всего следующего года.
Начать можно всего с нескольких целей и трех-пяти ключевых результатов по каждой из них.
Что делать дальше?
Поставить цели довольно легко, особенно когда мы выделяем отдельное развитие и имеем там безграничные возможности. Наша задача не просто эти цели поставить. Наша задача сделать так, чтобы они реализовались, появилась мотивация их достичь.
Работа по методологии OКR это не просто поставить цели в конце года на следующий
Это постоянная работа по отслеживанию результатов и корректировке целей.
Какие-то из них уже в начале года могут стать недостижимыми, а какие-то могут развиваться намного быстрее заложенных темпов, которые мы поставили при первичном планировании. Важно и нужно эффективно отслеживать их динамику и убирать “хромых лошадей”, усиливая сильное.
Для того чтобы сделать эту работу системной, мы в ROCKET.red разработали методологию
-
Ежеквартальные стратегические сессии, на которых смотрим, как мы идем по целям;
-
Отказ от целей, которые не приведут нас к результатам;
-
Фокус на том, что получается;
-
Новые стратегические цели, которые появляются в зависимости от ситуации.
Для того чтобы все это успешно работало, мы разработали три инструмента
-
Таблица, которая позволяет нам отслеживать цели.
-
Шаблон презентации руководителей на стратегической сессии.
-
Сама методика проведения стратегических сессий и включения их в регулярный менеджмент компании.
Все это позволяет нам из года в год видеть кратный рост, не выгорать и получать результаты, даже если план выполнен всего на 60-70%
Как меняется ситуация в компании при переходе на управление по OKR?
С одной стороны, у руководителей появляется согласованность вместо хаоса, пространство для постановки амбициозных целей, здоровый энтузиазм и вдохновение от своей работы. С другой стороны, сотрудники ясно понимают свой вклад в развитие компании.
Почему работа по методологии OKR позволяет добиться таких изменений в команде и гарантировать кратный рост бизнеса?
-
С методологией OKR ваша стратегия роста не обязательно привязана к операционным показателям. Вам не нужно менять пять раз планы продаж или перетряхивать систему KPI в бухгалтерии. Вы можете это сделать параллельно.
-
Раньше стратегия вашей компании находилась на уровне генеральный директор, собственник и топ-менеджмент или ключевые сотрудники компании. Методология OKR позволяет спустить стратегическую инициативу ниже, на уровень среднего менеджмента или даже на уровень линейных сотрудников.
-
Скорее всего раньше цели по операционке, по выручке, доходу и т.д. у вас были максимально конкретные, а цели по развитию были наоборот максимально аморфными. Внедрив гибкую методологию вы поймете, что цели по развитию мы все равно отслеживаем по ключевым результатам.
-
И последнее. Часто в компаниях бывает такая ситуация, что операционку мы отслеживаем каждый месяц. Есть понимание плана продаж, сколько мы отгрузили, какие у нас показатели по основным отделам. А планы по развитию чаще всего поднимают один раз в год, как раз в период подготовки к новому, когда нужно ставить цели и планы на следующий год. Методология OKR через квартальные стратегические сессии позволяет контролировать и работать над стратегией развития компании не только раз в год, но и от квартала к кварталу, позволяя держать на четком контроле получение результата.
И такой подход действительно работает!
В какой-то момент, обкатав систему на себе, и увидев крутые результаты, мы начали помогать с этим процессом и своим клиентам, опираясь на разработанные внутри нашей компании инструменты и подходы. Мы погружаемся в бизнес-процессы команды, ищем точки роста и помогаем создать эффективную стратегию.
Не упускайте время, подведите итоги этого года и правильно спланируйте рост на следующий.
